به گزارش پایگاه خبری تجارت گردان، در اغلب موارد،از دهه‌ی گذشته که الگوی بانکداری دیجیتال ایجاد شده است، اکثر بانک‌های سنتی پیشرو، استراتژی‌های متناسب با این مدل دیجیتالی را در پیش گرفته‌اند.

چه چیزی پیشروان بانکداری دیجیتال را از سایر بانک‌ها جدا می‌کند؟ سه فاکتور اصلی باعث این مزیت خواهد بود:

آنها، اهمیت موبایل در استراتژی دیجیتال را درک می‌کنند، آنها در حال تغییر و توسعه‌ی مدل‌های عملیاتی چابک تر هستند و مهمتر اینکه آنها نیاز به تغییر کسب وکار، فرهنگ و ساز وکارهای داخلی را درک نموده اند. این بانک ها با پیاده‌سازی این مدل، مسیر خود را برای مشتری محور تر شدن، به کارگیری بهتر فن آوری و فراگیری در تمامی سطوح متناسب با الزامات اقتصاد باز و پویا هموار کرده‌اند. با رشد سریع‌تر بازار و رشد اکوسیستم، همه بانک‌ها برای بقا و دستیابی به بهترین شاخص ها و نتایج، بهتر است با این مدل سازگار شوند.

سفر به دیجیتال، تحول بنیادین

اکثر بانک‌ها، سال ها پیش سفر دیجیتالی خود را آغاز کرده‌اند و دارای استراتژی‌های دیجیتالی روشنی هستند، اما حتی آنها نیز با تغییرات بنیادین و اساسی روبرو هستند. به ویژه اینکه هرچه مشتریان بیشتری برای انجام امور بانکی از تلفن‌های همراه هوشمند استفاده می‌کنند، کمتر در شعبه حضور پیدا می کنند، هم چنین انتظار دارند تمامی خدمات مالی از تمامی کانال ها به آنها ارائه شود.

تجربه‌ی تلفن همراه به عنوان ابزاری در دسترس به جنبه‌ای مهم از استراتژی دیجیتالی تبدیل می‌شود که بانک‌ها باید به آن بپردازند.

دوم اینکه بانک‌های سنتی برای ادامه کار در این بازار رو به رشد مجبورند مدل‌های عملیاتی خود را دائم تطبیق دهند. به ویژه اینکه تغییر در فناوری اطلاعات، توسعه‌ی محصولات و خدمات جدید و تغییر انتظارات از زمان عرضه به بازار از عوامل اصلی پیش رو در تغییرات بنیادین در سازمان آنها هستند.

با این حال، شاید مهمترین مرحله، نیاز بانک ها به یک بازنگری سریع و چشمگیر در سازماندهی و آموزش کارکنان وچگونگی پاسخگویی و نحوه تعامل آنها با نیازهای مشتری در عصر دیجیتال است. یعنی ابتدا به مشتری پرداخته شود و یادشان باشد که مشتریان به آنها فکر نمی کنند.

این جمله یعنی آگاه باشید که بازیگران دیجیتالی کوچک (فین تک ها و استارت آپها ) می‌توانند سهم بازار را سریعتر از آن خود کنند آن هم به شکلی که برای مدل‌های بانک‌داری سنتی مختل‌کننده باشد. این بدان معنی است که سازمان های سنتی، موانعی را برای ارائه‌ی راه‌حل‌های جدید وخلاقانه برای مشتریان ایجاد می‌کنند و این جمله به معنای نیاز به نگاه عمقی‌تر، تغییر باورها و عادات سازمانی برای تسهیل کار مشتری و ارائه‌ی ابداعات دیجیتال است و یادشان باشد که رقبای کوچک، نوآورانه و چابک تر پیش می روند و و براساس مدل های کششی، بازار را به سوی خود می برند و موجب تغییرات اساسی در تمامی سطوح می گردند. روحیه‌ی جدید بانکی – که توسط مدیران ارشد و بازار ایجاد شده است – راهی برای رسیدگی به تغییرات بازار، چابک‌تر شدن و بهبود سازمانی و ساختاری است. اما یادمان باشد این تحول در یک جز بزرگتر به نام اقتصاد است که اقتصاد بسته و دولتی سطح و سرعت رشد آن را محدود و حتی مسدود می نماید برای رشد آن نیازمند سازوکارهای فراگیر و باز در اقتصاد کلان و تغییرات ساختار نظارتی و دولت خواهد بود.

پیشتازان بانکداری دیجیتال به ما می‌گویند: «بازی، مسابقه برای جذب مخاطب و بقا است، قوانین بازی عوض شده است

بانکداری دیجیتال در حال تغییر قوانین بازی است

البته دیجیتالی کردن بانکداری تحول جدیدی نیست. راه‌حل‌ها و خدمات آنلاین تقریبا از اوایل این قرن وجود داشته است، که به تدریج باعث شده است تا بانکداری فراتر از استراتژی‌های چند کانالی باشد، زیرا دسترسی به اینترنت همه گیر شده و به شدت مورد استفاده قرار گرفته است .

با این حال، در سال های آینده، استفاده از موبایل به مرکزیت بانکداری دیجیتال تبدیل خواهد شد، زیرا فناوری بهبود یافتهLTE و G3 و تلفن‌های هوشمند و تبلت‌ها فراگیرتر می‌شوند. بیش از نیمی از دستگاه‌های تلفن همراه که امروز فروخته می‌شوند تلفن‌های هوشمند هستند و بیش از ۸۰ درصد تا سال ۲۰۲۰، هوشمند خواهند بود.

اکثر مدیران اذعان می‌کنند که تلفن همراه، اساس ابزار استراتژی دیجیتالی آنها است، زیرا تلفن همراه به اولین نقطه‌ی تماس بیشتر مشتریان تبدیل شده است. امسال حجم معاملات برای موبایل از همه‌ی کانال‌های دیگر بیشتر بوده است. در یکی از بانک ها مشتریان تلفن همراه آنها ۱۱ برابر مخاطبین رایانه‌های استاندارد بوده است و درصد بالایی از خدمات از طریق موبایل ارائه شده است و درصد پایینی از خدمات در شعبات بانکی ارائه شده است .

گسترش بانکداری با استفاده از تلفن همراه، ویژگی هایی را ایجاد کرده که آن را «قوانین طلایی» جدید برای بانکداری ، بویژه ‌بانکداری خرد می نمایند، زیرا بانک‌ها با استفاده از آن، انتظارات مشتریان از محصولات و خدمات بانکی را برآورده می نمایند:

سادگی: تلفن همراه مجهز به واسط‌ها و خدمات هوشمند، بصری و آسان است

ارتباط: قانون جدید در الگوی دیجیتال «ارتباط همیشگی» است. نتیجه آن است که بانک‌ها باید توسعه‌ی روابط عاطفی و نزدیک با مشتریان را از طرق مختلف از جمله رسانه‌های اجتماعی را پرورش دهند.

ترافیک: جذب از طریق کانالهای مختلف و حضور در شبکه های اجتماعی، مهمترین نگرانی برای بانکداری دیجیتال است. «بازی مسابقه برای جذب مخاطب» یا «ایجاد حجم درخواست برای افزایش فروش » است.

سرعت نوآوری: بانک‌ها در تلاشند ضمن نوآوری در خدمات ومحصولات ،همگام با فناوری‌های جدید نیز باشند. به عنوان مثال، ارائه خدمات کیف پول بر روی تمامی فناوی های جدید مانند.

اکثر بانک‌هایی که مورد بررسی قرار گرفتند، تحول دیجیتال را فقط به عنوان یک پروژه، با استقرار تدریجی می‌بینند، و آن را به عنوان یک الگو ومدل از شیوه بانکداری در نظر نمی‌گیرند. مورد دوم، «گروه پیشرفته» است که شامل ۴۲ درصد از بانک‌های خرد است و دیجیتال را تجارتی در چتر خود می‌دانند. آخرین مورد که ۳۲ درصد از بانک ها را شامل می‌شود، از چیزی که ما آنرا روش «رشد یافته» می‌نامیم بهره می‌برد که یک «بازیکن خالص» (مانند یک شرکت فرعی) در داخل شرکت و یک فرهنگ دیجیتالی و از نوع کسب وکار است.

 دو رویکرد پیشرفته و رشد یافته، روند آینده‌ی بانکداری دیجیتال را نشان می‌دهند. رویکرد پیشرفته با درک تکامل شبکه‌ شعبه در قالب امنی چنل، یک رویکرد ساخت‌یافته در دیجیتال را نشان می‌دهد. این بانک‌ها از یک رویکرد «تست و یادگیری» مبتنی بر راه حل محور استفاده می‌کنند و بسیاری از گزینه‌ها را تست کرده و همکاری نزدیکی با سایر واحدها مانند IT و بازاریابی دارند. در این بانک ها، طرز فکر بانک، مشتری محور است و درک نیاز به سرمایه گذاری در حوزه‌ IT وجود دارد.

انعطاف‌پذیری باید ژن غالب در DNA بانک‌های سنتی، هنگام ایجاد مدل‌های عملیاتی در دنیای دیجیتال شود

رویکرد رشد یافته، مدلی خالص از بانکداری دیجیتال را که بر اساس مدلی نهایی از این تحول است را نشان میدهد. این بانک ها با این ایده که موفقیت های کوتاه مدت منجر به مزایای بلند مدت می‌شود، با فناوری‌ها و فرصت‌های جدید به صورت تهاجمی بدنبال گرفتن سهم و جذب بازار می باشند. آنها از تیم‌های چابک برای عرضه‌ی سریع محصولات، خدمات و به روز رسانی‌های خود به بازار – در محدوده شش ماه – استفاده می‌کنند.

این بانک ها ساماندهی خود را برمبنای اثربخشی هزینه‌ها، تیم‌های کوچک، طرز تفکرکارآفرینی، تیم‌های اختصاصی بازاریابی و فناوری که برون سپاری میگردند ، قرار می دهند یکی از مدیران بانکداری اروپایی، چشم انداز دیجیتالی بانک را اینگونه شرح داده است:

محصولات کاملاً دیجیتالی

کاملاً بدون کاغذ

حداقل نیاز به مراکز تماس و تعامل مستقیم با مشتری

سیستم فناوری اطلاعات بانکی پایه، با طراحی چابک و CRM

حداکثر برون‌سپاری IT با شرکای استراتژیک

شبکه ارزش منعطف در حوزه های بانکی، مالی، پرداخت، تجارت الکترونیک

پیاده‌سازی بانکداری دیجیتالی توسط سه بعد ایجاد خواهد شد: محوریت مشتری، نوآوری باز و انعطاف پذیری

محوریت مشتری: محوریت مشتری در یک تحول دیجیتالی، دارای دو بخش است: تمرکز بر تجربه‌ی مشتری همراه با یک بررسی عمیق نقش شعب. درک تجربه‌ی مشتری برای اجرای دیجیتال در سازمان ها ضروری است.

سه عامل موفقیت عبارتند از:

مراقب و واقع‌گرا باشید. هدف، نزدیکتر شدن به انتظارات مشتری و پیش بینی آنهاست. این امر نیاز به تغییر طرز فکر و شیوه‌ها دارد و باید مشتری در مرکز بانک قرار گیرد. «همه در بانک باید ابتدا به مشتری فکر کنند.» روش‌های دیگر شامل حضور درشبکه‌های اجتماعی، حفظ تعامل زنده در آن شبکه‌ها و ایجاد فضاهای مفهومی است که بانک‌ها می‌توانند رفتارهای مشتریان را مطالعه کنند – مانند پیشنهادات و خدمات جدید، مباحث اجرایی یا تعامل نزدیکتر با مشتری.

آماده و خلاق باشید تجربه مشتری تأثیر زیادی دارد، بنابراین فناوری بانک باید پیشرو باشد. «در دیجیتال، فناوری اطلاعات بانک نقطه تماس مشتری است.» توانایی کسب پتانسیل کامل فن آوری‌های جدید، با یک سازمان چابک و تیم‌های عملکردی متقابل که خواسته‌های مشتری را مطالعه می‌کنند، آغاز می‌شود.

به نقش شعب مجدداً فکر کنید. شبکه‌های شعب سنتی، نام تجاری بانک را به عنوان یک موسسه مالی وسازمان تجسم می‌کنند که در یک نظام کارمندی مشغول به کار هستند. تغییر نقش شعبه به معنای تغییر عادات، اعتقادات، انگیزه‌ها و تجربه‌ی افرادی است که در شعبه‌ها فعالیت می‌کنند. تغییر دیجیتال، یک تغییر فرهنگی است و نیاز به مهارتهای جدیدی برای برخورد با مشتریان تازه مبتنی بر الگوی دیجیتالی دارد. آینده شعب چگونه به نظر می‌رسد؟ «ارائه‌ی مشاوره‌ با ارزش بالا از طریق کارشناسان واقعی.» در این سناریو، بانک‌ها دارای شعب پرچمداری هستند که نشان از برند دارند و کاملاً جزئی از سفر مشتری در الگوی دیجیتال هستند.

آزادی در نوآوری

تیم‌های دیجیتال با ترکیبی از فناوری اطلاعات و بازاریابی – به عبارت دیگر دانش داخلی و خارجی – می‌توانند به تولید نوآوری‌های عینی که آماده برای استفاده‌ی مشتری هستند کمک کنند. حوزه فناوری اطلاعات و بازاریابی از بخش های مهم این حوزه میباشند و ضرورت عصر دیجیتال است، زیرا تلاش می‌کند سازمانی چابک ایجاد کند که نیازهای مشتری را با تحویل راه حل ادغام کند تا خدمات جدید را در سریعترین زمان ممکن ارائه دهد. ارتباط بین دانش داخلی و واقعیت‌های بازار خارجی، منجر به نوآوری‌های با ارزش تر می‌شود. نوع بازاریابی انجام شده به صورت برونسپاری و استفاده از متخصصانی است که دارای مهارت های بازار میباشند و بازاریابی شعب محدودیت های بانکداری سنتی را دارد و سطح رشد آن محدود است.

بانک‌های سنتی پیشرو می‌دانند که اکوسیستم‌های نوآوری باز، آغاز طراحی و تحویل در عصر دیجیتال هستند

نوآوری و اکوسیستم‌های باز، باعث پیدایش طراحی و تحویل در عصر دیجیتال هستند. همانطور که بازار به سرعت پیش می‌رود و برای رقابت با امکانات جدید فناوری ، پیوند بسیار کارآمدی بین نسخه‌های جدید فن آوری و ذینغعان باید وجود داشته باشد.

بانک‌های سنتی پیشرو، فناوری‌های نوین را در مراحل اولیه تست می‌کنند تا درمحیطی نزدیک به اکوسیستم دیجیتال، ایده‌ها و طرح ها به صورت نمونه به اجرا در آیند تا اطمینان حاصل گردد که تمامی فرایند شامل قوانین و دستورالعمل ها ، فنا وری ، منابع انسانی و ساختار و سازوکار سازمانی بدرستی طراحی و اجرا میگردد و تامین کننده نیازهای مشتریان می باشند. آنها می‌دانند که تبدیل مؤثر نوآوری‌ها بر اساس پیشنهادات مشتریان بسیار مهم است. و با تبدیل فرایند و فعالیت‌های جدید منطبق با نیاز بازار بر اساس “تکنیک‌های پیشرفته” که خدمات ارزش افزوده بیشتری را ارائه می‌دهند ضروری خواهد بودو یادمان باشد همکاری نزدیک با بازیگران اصلی دوران دیجیتال منجر به تحول متحول می‌گردد.

“اگر صرفا به مشتریان بانک پرداخته شود اشتباهی استراتژیک است که باعث هدر رفت منابع و سرمایه گذاری خواهد شد و منطبق با همان الگوی بانکداری سنتی است. “

انعطاف پذیری سازمانی چابکی فناوری و سازمانی برای بانک‌ها بسیار مهم است. یک محیط فناوری اطلاعات چابک برای دیجیتالی کردن مدل های عملیاتی بانکی وارائه خدمات بانکی از طریق فناوری اطلاعات بسیار مهم است. گسترش فن آوری‌های جدید و ارائه‌ی سریع‌تر به بازار، نیاز به یک بستر فناوری اطلاعات قابل انعطاف دارد که قادر به هم افزایی و بکارگیری محصولات و خدمات سایر شرکتها و یا ارائه محصولات و خدمات به آنها را نیز داشته باشد. سازمان‌ فناوری اطلاعات باید این قابلیت را داشته باشد تا علاوه بر ارائه محصولات و خدمات خود که منطبق با زنجیره ارزش بانکداری است، توانایی ارتباط با زنجیره ارزش سایر صنایع ومشاغل را نیز داشته باشد و بدین وسیله شبکه ای از ارزش را ایجاد نماید. در سطح عمیق تر، این موضوع به معنای تغییر فرهنگی برای ترکیب با سایر زنجیره های ارزش به وسیله فن آوری های جدید و اتخاذ یک مجموعه‌ی راه‌حل محور برای مشتری است.

قابلیت‌های فن آوری هنگام بهبود تجربه‌ی مشتری، به یک وجه تمایز اصلی برای بانک‌ها تبدیل می‌شود. این قابلیت، فرصت‌های بسیار خوبی را برای درک بهتر نیازهای مشتری در عین ارائه‌ی پیشنهادات جدید مانند انواع پرداخت‌ها، ارائه وام های شخصی و قابل ارائه در شبکه های اجتماعی و ابزارهای مدیریت مالی شخصی فراهم می‌کند. خطر این قابلیت این است که این پیشنهادات باعث شود سیستم های بانکی اصلی موجود با قابلیت ها و فرآیندهای اضافی روبرو گردند و کارایی آنها را تحت تاثیر قرار دهند و بنابراین نیاز به راه حل های هوشمند، ماجولار و کاملاً خودکار دارد والزاما داخل بانک نمی باشد. بانک‌های پیشرو در سراسر جهان، یک لایه میان افزار هوشمند ایجاد می‌کنند که اطلاعات مشتری و کسب و کار را با فناوری‌ها و رابط‌های پیشرفته محاسبه و پردازش می‌کند. در نهایت، این روند بانک‌ها را ملزم می‌کند تا سیستم‌ها یا لایه‌های میان افزار خود را در اختیار اشخاص ثالث گذاشته و از API‌های باز (رابط‌های برنامه نویسی برنامه) استفاده کنند تا تلاش و زمان کمتری نیاز برای ارائه به بازار داشته باشند. ایجاد همکاری و هم افزایی، چشم انداز جدید بانکهای پیشرو خواهد بود – گامی که نیاز به تغییرات اساسی برای رویکرد آنها دارد.

” در آینده نهادی به نام بانک با مفهوم امروزی وجود نخواهد داشت و آنچه که وجود خواهد داشت بانکداری است ” بیل گیتس

درنهایت، انعطاف پذیری نیاز به چشم انداز بلند مدت و اجراهای کوتاه مدت قوی دارد. «انعطاف پذیری باید ژن غالب در DNA مدل‌های جدید بانک‌های سنتی باشد.» این بدان معناست که با ورود به سفر دیجیتال، به چشم انداز دراز مدت متعهد می‌شوید، حتی اگر هنوز مسیر تحول دیجیتالی به صورت شفاف مشخص نباشد. با توجه به تغییرات محیطی و عدم تحقق کامل بانکداری دیجیتال در بانک های هنوز سنتی، صرفا، با اتخاذ یک رویکرد رفت و برگشتی، برنامه ریزی، اجرا و یادگیری، بررسی مکرر برنامه ها و ایحاد محیطی انعطاف پذیر در اجرا باعث هماهنگی با نیازهای مشتری در محیطی سریع و رقابتی و ماندن در گردونه رقابت می‌شود. بسیاری از بانکها از مدلهای سازمانی برون سپاری شده استفاده می‌کنند، مانند ایجاد نهادها و شرکت های بیرونی درکنار نهادها و سازوکارهای رشد نوآوری که راه حلهای جدیدی را به سرعت تولید و عرضه می کنند.

به طور خلاصه، این امر به معنای سازگاری «DNA داخلی» مدل عملیاتی برای تطبیق با پویایی بازار «خارجی» است.

مشارکت مردم چالش اساسی است

شاید مهمترین و در واقع دشوارترین تغییر در پیش روی بانک‌های سنتی، تغییر ذهنیت و پارادیم باشد. عصر دیجیتال اصولاً روی فرهنگ تأثیرگذار است زیرا بانک‌ها را مجبور می‌کند از محصول محوری به مشتری محوری تغییر یابند و بدین معنی است که از یک فرایند مبتنی بر تولید محصولات و خدمات برای یک جامعه دریک حجم بالا به فرایند مبتنی بر سفارش متناسب با جامعه های کوچک تر و حتی در سطح فرد تغییر یابند . از جایی که خدمات بر اساس سیستم های از قبل طراحی شده به یک چرخه‌ی برنامه ریزی رفت و برگشتی و”تست و یادگیری” واز جمعی به فردی تغییر میابند . میتوان به سه ویژگی تغییر فرهنگ برای تحقق موفقیت آمیز دیجیتال اشاره نمود :

تفکر رو به جلو آموزش و ارتباطات باید همه افراد بانک را شامل شود، از جمله کارکنان صف وستاد، شرکا، مشتریان و سایر ذینفعان، حتی بخش هایی که مستقیماً تحت تأثیر قرار نمی گیرند . اثربخش ترین نوع آموزش، آموزش در حین کار است تا روی ارائه‌ی خدمات آماده به کار و استفاده از فناوری جدید تمرکز گردد. از روش های دیگر توانمند سازی میتوان به معرفی واستفاده از «سفیران دیجیتال» اشاره نمود تا بتوانند در فرهنگ جدید سهیم باشند.

تجربی بانک‌های پیشرو، رویکرد «تست و یادگیری» را ارائه می‌دهند به طوری که کارمندان آنها مشتریانی هستند که در ساعات کاری به استفاده از این خدمات در بستر اینترنت و موبایل بپردازند تا محصولات دیجیتالی را بطور کامل درک و از آنچه در دیجیتال اتفاق می‌افتد آگاه باشند.

فضای باز مشارکت کارمندان باید نسبت به شیوه‌های جدید دیجیتال، خدمات جدید و فناوری‌ها کنجکاو باشند. برای رهبران، این به معنای پذیرش اشتباهات در فرآیند تست و یادگیری و جمع آوری و به اشتراک گذاری مکرر بازخورد در بین تیم‌ها، مشتری‌ها و همکاران است.

عصر دیجیتال اصولاً روی فرهنگ وتغییرات بنیادین تأثیرگذار است زیرا بانک‌ها را مجبور می‌کند از محصول محوری به مشتری محوری تغییر یابند.

در سازمان های پیشرو در تحولات دیجیتالی، رهبران و مدیران ارشد هستند که به ژنرالهای ارشد تحول فرهنگی تبدیل می‌شوند. برای هدایت بانک به یک فرهنگ جدید دیجیتال، رهبران باید گفتگو در مورد الگوی دیجیتالی را آغاز و رهبری کنند و جاه طلبی و انگیزه بانک را افزایش دهند.

مدیرعامل برای مدیریت نقاط قوت بانک به صورت منسجم، باید تحول دیجیتالی را در کار خود بگنجاند تا اطمینان حاصل کند که همه‌ی سطوح و ذینفعان آماده‌ی بکارگیری و همراه الگوهای جدید هستند و فناوری اطلاعات، بازاریابی وسایر حوزه ها می‌توانند راه حل‌هایی را به مشتریان ارائه دهند و بهترین شیوه‌ها در تعامل بین طرف سنتی بانک و واحدهای تجاری دیجیتال(SBU) و شرکتهای تابعه بکارگرفته می شود.

اکثر بانک‌ها سال هاست که در سفر دیجیتالی سیر می‌کنند، اما هنوز در ابتدای راه هستند. عملیات چابک و تغییرات فرهنگی گام‌های بعدی در دستور کار تحول هستند.

برای رسیدن به این هدف چند تکنیک عملی پیشنهاد میگردد، مانند توانمندسازی تیم‌های بین سازمانی و فراسازمانی و تدوین فرایندها و دستورالعمل های مناسب برای راهبری عملیات در حوزه فناوری و شبکه شعب .

نگاه به آینده

اکثر بانک‌ها سال هاست که سفر دیجیتال را آغاز نموده اند، اما هنوز در آغاز و یا نیمه‌ی راه هستند. سازمان و عملیات چابک و تغییرات فرهنگی، گام‌های بعدی است که می بایست در دستور کار تحول دیجیتال قرار گیرند (شکل ۷). روندهای فناوری مانند اینترنت اشیاء و گسترش تلفن‌های هوشمند، تحول رفتار مشتری و تغییر شبکه‌های شعبه، منجر به رفتارها و انتظارات جدید مشتری در همه بازارها می‌شوند. بانک‌ها وقتی برای اتلاف وقت و فقط پرداختن به این تغییرات فناوری ندارند و میبایست تغییرات سازمانی و مدیریت تغییر را در اولویت قرار دهند .

این امر مطمئناً به معنی شعبه‌های فیزیکی کمتربا کیفیت بالاتر و خدمات بیشتر مجازی مانند تلفن همراه و تجربه‌ی مشتری است که در همه کانال‌ها به صورت مکمل قابل ارائه و با هم سازگار است. به عبارت دیگر، رهبران ، « خدمات تخصصی » را از متخصصان بسیار ماهر در همه جا خواه درشعبه ، یک اتاق گفتگو یا یک کنفرانس ویدیویی ارائه می‌دهند. شکل ۸ مراحل متعدد موجود در مسیر تحول را نشان می‌دهد، زیرا بانک‌ها بایدیک زیر ساخت و سازمان دیجیتالی را برای ارائه خدمات دیجیتال ارزش افزا ارائه نمایند . در واقع، «پایان بازی و رقابت » خیلی دور نیست : صورتحساب بدون کاغذ، گوش دادن وتوجه به شبکه‌های اجتماعی در ۲۴ ساعت روز و ۷ روز هفته و احراز هویت از طریق فن آوری‌های بیومتریک و سایر روشها . در حال حاضر میتوان شاهد ظهور آنها در برخی از بازارها (مانند آمریکا واروپا) هستیم.

تأملی در آینده

آینده، یک الگوی جدید بانکی به ارمغان می‌آورد: یک مدل تحول جدید که تیم‌های دیجیتالی به همراه پرسنل خدمات را طراحی و ارائه مینمایند و بانکهای دیجیتال شعبات فیزیکی خود را برای نمایش برندهای خود مانندیک نمایشگاه و ارائه خدمات تخصصی حفظ نمایند و یک فرهنگ دیجیتالی، که در آن کلیه‌ی کارمندان «دارای مجوز دیجیتالی» هستند و زمان و هزینه برای توسعه مهارتها و مقابله با فشارهای رقابتی و سود آوری نیاز است.

به نظر می‌رسد بانک‌ها در مقایسه با نقش تغییر بنیادین دیجیتال در سایر بخشهای صنعت مانند خدمات، مخابرات ، خرده فروشی و سایر موارد که نظارت کمتری از سازمان های تنظیم مقررات و دولتی دارند با مشکلات بیشتری روبرو باشند و حرکت آنها را این سازمانها کند نمایند و بدیهی است یک مدل مبتنی بر زیرساخت های باز در یک الگوی اقتصادی بازرشد خواهد نمود و طبعا رشد آنها در یک اقتصاد بسته محدود و بسیار کند خواهد بود و این همت دولت و قانون گذاران را در تببین سیاست های متناسب با ساختارها و سازوکارهای اقتصاد بازمیطلبد .

بانک‌ها به موازات حوزه‌های مشتری مداری، نیاز به بررسی مجدد مدل‌های عملیاتی خود دارند و باید یک بررسی کامل بر روی فرایندها داشته باشند و هزینه‌های جاری ، سرمایه گذاری ، تخصیص مناسب منابع انسانی و فناوری را نیز در نظر بگیرند. به عنوان مثال، آیا می‌توان سیستمهای جاری وسنتی فناوری اطلاعات و عملیات را با تغییرات جدید تطبیق داد یا باید یک سیستم مستقل ، اما قابل ارتباط توسعه داده شود؟

در واقع سؤالاتی دشوار با اهدافی که بدون شک دستیابی به آنها دشوار است وجود دارد. با این حال، بانک‌های پیشرو ، در حال حاضر مسئولیت پاسخ دادن به آنها را بر عهده دارند.

بانک‌ها با اعمال هفت عامل موفقیت آمیز تحول دیجیتال، مطمئناً تحول مثبتی را ایجاد می‌کنند. فقط زمان خواهد گفت که آیا پاسخ به انقلاب دیجیتال کافی است یا نه و شاید زمانی که اهداف در یک بانک تحقق یابد خیلی دیر شده باشد