۱- با توجه به قدمت ادوات و تجهیزات پالایشگاه تهران، برنامه‌ریزی برای بهسازی، نوسازی و بازسازی تأسیسات بر چه مبنا و اولویت‌هایی انجام می‌شود و چه شاخص‌هایی در این فرآیند نقش تعیین‌کننده دارند؟

در شرایط حاضر مبنای بهسازی، نوسازی و بازسازی تجهیزات پالایشگاه، صدور دستور کار، TSR یا تعریف پروژه توسط واحدهای مرتبط است. در این خصوص کارشناسان و مسئولین ذیربط با آگاهی از شرایط عملیاتی، مخاطرات ایمنی، جنبه­های زیست­محیطی و فرصت­های ارتقای کیفی یا کمی نسبت به تعریف برنامه­های بهبود اقدام می­نمایند و مسئولین ارشد با بررسی موارد و در نظر گرفتن سایر عوامل محیطی در صورت صلاحدید اجرای طرح­های مورد نظر را جهت پیگیری و تخصیص منابع تصویب می­نمایند.

در این ارتباط رویکرد جدید شرکت برای انتخاب و اولویت­بندی طرح­های بهسازی، نوسازی و بازسازی، در چارچوب سیستم مدیریت دارایی تعریف شده و در حال پیاده­سازی است. این رویکرد بر پایه یکپارچگی اطلاعات محیط داخلی و بیرونی و توجه به درجه اهمیت دارایی­ها استوار شده است و در صورت پیاده­سازی با در نظر گرفتن چرخه عمر فرایندها و تجهیزات کلیدی، یک ساختار تصمیم­سازی مبتنی بر ریسک، هزینه و بازدهی در اختیار مدیران و مسئولین شرکت قرار می­دهد. شاخص­هایی نظیر MTBF، MTTR، دسترس پذیری، نرخ خرابی، هزینه نگهداشت، ریسک بهره­برداری، سودآوری، تعداد توقفات اضطراری و درصد دستور کارهای اضطراری از جمله شاخص­های مهم و تاثیرگذار برای تصمیم­گیری محسوب می­شوند.

۲- مدیریت دارایی‌های فیزیکی چگونه به افزایش قابلیت اطمینان تجهیزات، کاهش توقف‌های ناخواسته و تضمین تولید پایدار در پالایشگاه کمک می‌کند؟

بخش جدایی ناپذیر تمامی سیستم­های مدیریتی نوین، الزام به بهبود مستمر و تعهد به تخصیص منابع جهت اقدامات بهبود است. در عمل مدیران ارشد شرکت با تعریف و تدوین چشم انداز، خط مشی، استراتژی، اهداف، برنامه­های بهبود و تخصیص منابع ضمن پایش مدوام تغییرات و نتایج کسب شده، شرکت­ها را در مسیر مطلوب مورد نظر هدایت می­کنند. در این ارتباط چشم انداز و اهداف سیستم مدیریت دارایی بر پایه بهبود بازدهی دارایی­ها و سودآوری پایدار شرکت­ها همگام با ارتقای قابلیت اطمینان و دسترس پذیری تجهیزات و فرایندهای بارز بنا می­شود و می­بایست به نتایج ملموسی در این حوزه­ها دست یابد.

مطابق سیستم مدیریت دارایی ISO55001(2024) ، کلیه دارایی­ها و فرایندهای بارز شناسایی شده و فرصت­های ارتقا یا کاهش ریسک عملیاتی آن­ها با در نظر گرفتن بازده سرمایه­گذاری، هزینه، زمان، الزامات HSE و سایر پیامدهای احتمالی ارزیابی می­شوند تا فرصت­های واقعی بصورت اولویت­بندی شده در اختیار مدیران و مسئولین ذیربط قرار گیرند. بهینه­سازی برنامه­های نگهداشت پیشگیرانه و پیشبینانه، نوسازی، بازسازی و جایگزینی از رویکردهای معمول در این سیستم مدیریتی می­باشند.

۳- اجرای تعمیرات اساسی و پروژه‌های بازسازی در پالایشگاهی که به‌صورت مستمر در حال تولید است، چه پیچیدگی‌هایی دارد و برای حفظ همزمان ایمنی، کیفیت و تداوم تولید چه تمهیداتی اندیشیده می‌شود؟

فرایند تعمیرات اساسی یا اجرای پروژه­های بازسازی و نوسازی بزرگ در واحدهای عملیاتی با توجه به محدودیت­ زمانی، تراکم بالای نیروی انسانی، تنوع و پیچیدگی زیاد کارها و همزمانی فعالیت دو یا بیشتر گروه کاری مجزا در یک ناحیه مشخص، در کنار ضرورت پایبندی به الزامات HSE مشتمل بر مخاطرات شغلی و آلایندهای زیست محیطی نیازمند شناخت کامل کارها، زمانبندی، برنامه­ریزی و پایش مداوم اقدامات و موانع کاری است. به همین لحاظ از ماه­ها و گاهی سال­ها قبل از آغاز تعمیرات اساسی یا انجام پروژه­ها، فهرست کارهای مورد نظر اعم فعالیت­های پیشگیرانه، پیشبینانه، اقدامات اصلاحی، طرح های توسعه و پروژه­ها استخراج شده و با همکاری کارشناسان ذیربط از ادارات مختلف، برنامه زمانی و منابع مورد نیاز اعم از نیروی انسانی با تخصص­های مورد نظر، تجهیزات، ابزارآلات و لوازم یدکی مشخص می­شوند. در ادامه با در نظر گرفتن محدودیت­های زمانی و منابع در دسترس با هدف کاهش مسیر بحرانی و بهینه­سازی منابع مورد نیاز، اقدامات لازم برای ایجاد توازن و تعادل بین فعالیت­ها و جنبه­های مختلف کار صورت می­گیرد.

نکته کلیدی در فرایند تعمیرات اساسی یا اجرای پروژه­ها، برنامه ریزی منسجم و یکپارچه و ایجاد هماهنگی بین تمام گروه­های کاری از ادارات و دوایر مختلف به ویژه نگهداری و تعمیرات، بهره برداری، HSE، خدمات فنی و مهندسی، بازرگانی، منابع انسانی، منابع مالی، حراست و روابط عمومی است. این ادارات بصورت مستقیم یا غیر مستقیم در اجرای کار، رعایت الزامات HSE، تامین منابع و تسهیلات مورد نیاز، رعایت زمانبندی فعالیت­ها و حفظ امنیت محیطی نقش ایفا می­نمایند و هر گونه بی نظمی یا کوتاهی احتمالی می­تواند به بروز حادثه، کاهش کیفیت کار، افزایش زمان و اتلاف منابع منجر شود.

۴- یکی از مهم‌ترین ارکان موفقیت برنامه‌های تعمیراتی، مشارکت و هماهنگی میان واحدهای مختلف است. این هم‌افزایی در پالایشگاه تهران چگونه شکل می‌گیرد و چه نقشی در اجرای موفق پروژه‌های بهسازی دارد؟

در فرایند تعمیرات اساسی یا اجرای پروژه­های بزرگ، در فاز شناخت کار، ماه­ها قبل از آغاز فعالیت اجرایی همگام با آگاهی از جزئیات منابع و تسهیلات مورد نیاز و برنامه­ریزی برای اجرای فعالیت­های دارای پیش­نیاز، فعالیت­های همزمان و فواصل زمانی بین برخی اقدامات، ارتباطات و هماهنگی­های لازم شناسایی شده و با تشکیل تیم­های تخصصی و کارگروه­های مختلف بین اداره­ای، تنظیم چک لیست و برگزاری جلسه­های متعدد از ایجاد آمادگی­های لازم برای شروع کار، تداوم فعالیت­ها و خاتمه کار در زمان مقرر اطمینان ایجاد می­شود. در این موارد پایش اقدامات و جلسه­های هماهنگی بصورت روزانه و هفتگی تا پایان اجرای طرح یا فعالیت تعمیراتی ادامه می­یابند و مشکلات و موانع یا پیشنهادات تغییر در برنامه با مشارکت مدیران و ادارات ذیربط پیگیری می­شوند. در عمل بدون این هماهنگی­ها، انجام تعمیرات اساسی یک واحد عملیاتی یا پروژه میسر نخواهد بود.

۵ – در جریان جنگ رمضان ( جنگ ۴۰ روزه)، اگرچه پالایشگاه تهران هیچ آسیبی متحمل نشد، اما کارکنان با حضور مسئولانه و تلاش شبانه‌روزی، نقش مهمی در حفظ پایداری تولید ایفا کردند. این تجربه چه درس‌هایی برای ارتقای برنامه‌های نگهداشت، آمادگی عملیاتی و مدیریت دارایی‌های فیزیکی به همراه داشت؟

بدون تردید مدیریت دارایی­ها فقط برای شرایط عادی تعریف نمی­شود و شرکت­های بزرگی نظیر شرکت پالایش نفت تهران می­بایست برای موفقیت پایدار، ارتقای جایگاه در کشور و جهان، افزایش انعطاف پذیری عملیاتی و تاب­آوری در شرایط بحرانی طرح و برنامه مدون داشته باشند. این موضوع در جهان به شدت رقابتی و متغیر عصر حاضر، حیاتی محسوب می­شود. اهمیت موضوع با بررسی پیامدهای جنگ رمضان آشکارتر می شود. در این جنگ اگر چه بطور مستقیم خسارتی به پالایشگاه وارد نشده است اما حوادث رخ داده در محیط پیرامون شرکت نظیر پیامدهای حوادث مرتبط با خطوط لوله و مخازن در مجاورت پالایشگاه، مشکلات حضور و تداوم کار برای برخی از شرکت­های پیمانکاری، تامین کنندگان کالا و خدمات، نوسانات نرخ ارز و نگرانی از بروز حوادث مشابه در پالایشگاه مشکلاتی را به شرکت تحمیل نموده است.

در این ارتباط بر اساس سیستم مدیریت دارایی شناخت دارای­های حیاتی و برنامه­ریزی برای نگهداشت آن­ها در شرایط مختلف عملیاتی و وقوع حوادث غیرمنتظره ضروری است. سازمان­ها باید با بررسی حوادث و سناریوهای احتمالی در شرکت، منطقه و جهان ضمن تخصیص منابع، اجرای آموزش­های مورد نیاز، تدوین روش­ها و دستورالعمل­های لازم و ایجاد یک ساختار تصمیم­سازی چابک و انعطاف­پذیر خود را برای تاب آوری و پایداری در تولید، برتری در رقابت­های اقتصادی و ترسیم آینده­های بهتر آماده نمایند.

در دوره جنگ رمضان نقش بسیاری از مدیران، مسئولین و کارکنان شریف و زحمتکش شرکت در سطوح و ادارات مختلف برای تولید پایدار، صیانت از دارایی­ها و تامین فراورده­های پالایشی مورد نیاز مردم مثال زدنی و قابل تحسین بوده است.

۶- در پایان اگر صحبت ناگفته ای باقی مانده است بفرمائید…

موفقیت تصادفی نیست. موفقیت پایدار در نتیجه حرکت آگاهانه، هوشمندانه، بی­وقفه و سریع در راستای چشم­اندازی شایسته و اهدافی روشن در مسیری که به درستی طرح­ریزی شده است حاصل می­شود. موفقیت نیازمند اتحاد، انسجام، همدلی و هماهنگی تمامی ذی­نفعان کلیدی به ویژه کارکنان در جهت رفع موانع، پرورش انگیزه­های رشد و تلاش حداکثری است.

در عصر حاضر اینکه فرایندها و دارایی­های بارز شرکت را بشناسیم و فرصت­ها و تهدیدهای ناشی از تغییرات فن­آوری، اقلیم، اقتصاد، بازار، جمعیت، فرهنگ، سبک زندگی و تعاملات سیاسی را درک کنیم یک ضرورت است. در عمل بسیاری از ذی­نفعان به ویژه مشتریان و قانون­گذاران در منطقه، کشور و گاهی در سراسر دنیا نیازها، انتظارات و الزامات فزاینده­ای تعریف می­کنند که تنها در صورت تعامل موثر و مدیریت آن­ها، اهداف و برنامه­های استراتژیک شرکت­ها به موقع محقق می­شوند.

به بیانی دیگر عصر حاضر را می­توان عصر پایداری در میان ناپایداری­ها دانست. فرصت­ها و منابع مانند ستاره­هایی که تنها برای مدتی مشخصی در آسمان شرکت­ها روشن می­شوند، آینده شرکت­ها را روشن می­کنند همیشه ستاره­های روشنی وجود دارند اگرچه همان ستاره­های قبل نیستند و این وظیفه ماست که مترصد این ستاره­ها باشیم. در واقع باید با درک اولویت­ها در بستر زمان، بهترین برنامه­های بهبود را برای زمان مشخصی انتخاب کنیم و با تخصیص بهینه منابع و پایش موثر اقدامات از روشنایی هر ستاره در زمان خودش حداکثر بهره­برداری را داشته باشیم.